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网络渠道在电子商务战场上如何取胜

发布时间:2021-02-01 12:00:21 阅读: 来源:分裂机厂家

摆脱“左手交右手”之困 难道他们真的被市场无情抛弃了吗?

厂家直接开店,扁平掉中间渠道,怎么看怎么进步。可是,品牌厂家要和所有的网络终端直接合作,它要面对的,将是一个庞大的数字。这些网络终端除了京东、新蛋这样的大佬之外,还有淘宝或大或小、形形色色的卖家,仅是供应他们,就够厂家头痛的了。

反观京东们,理论上说,可以与厂家直接合作。但市场上品牌何其多,每一个品类都要亲自和厂家直接对接,京东差不多可以累死了。京东们的核心竞争力在于对顾客需求的把握和引导,提供优质的服务和良好的购物体验。所以,尽管拥有庞大的采购部门直接和厂家沟通,京东们的主要精力还在于对线上产品的布局,对物流和资金流的把控。这一点,在本专题的第一篇文章中已有详细论述。

因此,网络经销商的战场还很广阔。目前一大批分销商的倒下,是因为网购经过10年大发展之后,到了需要整合的阶段。

如果网络经销商只是单一地把产品从厂家那里拿过来,再简单交给京东,地位就岌岌可危,被零售商和厂家甩掉只是个时间问题。

他们必须摆脱“左手交右手”的中介人角色,在供应链的集成化上下工夫,才有可能成为电子世界的利丰集团。到时候,恐怕无数厂家和网络零售商将众星捧月般环绕身旁了。

供应链集成管理包含两个重要内容:主动合作和信息共享。

适度向前延伸

现阶段,网络经销商的工作还较为被动,工作程序一般是:和网络零售商谈判,零售商下订单,分销商根据订单订货、发货,在零售商的平台上销售。

但是,供应链集成管理者的第一要义,就是要以客户为中心,变被动为主动,其工作流程是:密切关注客户需求,在客户下单前就预估到订单可能的内容,适当提前安排,在客户下单之后,迅速寻找最合适的生产厂家并下单。

下单之后,不能做甩手掌柜,等着厂家交货上门,而要监控厂家的整个生产过程,包括原材料来源,生产工艺和生产环境等,控制成本,并保证产品在规定时间内生产出来,达到零售商要求的质量水平。

实力再厚实一点的分销商,甚至帮助生产厂家采购原材料,只是借用其生产线进行生产。

产品下线后,网络经销商必须要在规定时间内发货给网络零售商。网络零售的特殊性,决定了货物即便晚到1小时,也会因为影响销售业绩而被拒收。

适度向前延伸,是供应链集成化的第一个显著特征。这一点香港利丰集团已经做到了炉火纯青的地步。

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